预算内部控制制度
发布时间: 2017-01-20

1 主题内容与适用范围

为确保公司发展战略以及经营目标的实现,强化内部管理和控制,逐步建立起全员参与、全面覆盖和全过程跟踪、全系统控制的预算管理体系,根据财政部《内部控制基本规范》、深圳证券交易所相关规定等相关法律法规及本公司有关规定,特制定本制度。本制度适用范围为浙江新和成股份有限公司所属相关部门、分公司、全资子公司;控股子公司据此制定制度并通过内部决策程序审批后执行;参股公司参照执行。

2 管理职责

2.1 董事会负责公司预算管理的最高决策

2.2 预算管理委员会是推动公司实施预算管理的最高权利机构

2.3 总裁全面负责公司预算管理的日常执行。

2.4 总裁办负责编制计划和预算的汇总、执行计划和预算过程中的协调、监督等日常事务。

2.5 公司各部门负责本部门及本部门管辖业务范围的计划和预算编制和执行。

2.5 公司董事会内部审计委员会和审计部是公司预算管理的最高监控机构,负责对计划和预算编制和执行情况进行监控,提出独立意见,并向董事会汇报和负责。

2.6 财务部门、预算管理委员会、人力资源部是计划和预算执行的考评机构。

3 定义

3.1全面预算是所有货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明,具体包括业务预算与财务预算。

3.2 零基预算:是指不考虑过去的预算项目和收支水平,以零为基点编制的预算。零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响,一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上,根据需要和可能来编制预算。

3.3 业务预算分为经营性业务预算与资本性业务预算。

3.3.1 经营性业务预算包括销售预算、生产预算、采购预算、折旧预算、营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算、税金预算等。

3.3.2 资本性业务预算包括投资预算、工程项目预算、技改大修理项目预算、科技项目预算以及资本性收支平衡表预算等。

3.4 财务预算主要包括资产负债预算、损益预算、现金流量预算

3.4.1 资产负债预算:资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制,如应收账款周转率、流动比率、速动比率等,根据资产经营考核目标、营运收支预算、资本性收支预算以及现金流量预算等分析编制。

3.4.2损益预算:损益预算关注盈利情况,分两大部分:收入和费用。主要根据各业务部门编制的业务预算和当年的价格、费用定额情况等编制。

3.4.3 现金流量预算:年度现金流量预算根据营运收支预算、资本性收支预算及有关资料编制,包括:现金流入预算、现金流出预算、现金平衡预算;季度、月度现金预算根据年度预算分解。

3.4.4 计划体系与分类:公司实行公司、部门二级计划管理体系,并按时间分年、月计划,按内容分专业计划、工作计划。

4管理内容

4.1计划和预算管理的基本原则

4.1.1目标一致性原则,无论哪一级预算,必须服从于公司当年的经营目标,以贯彻公司的发展思路、方针;

4.1.2 分级管理原则,每一级负责下一级预算的审核批准及执行监督;

4.1.3 全面预算原则,预算的编制要贯穿企业整个生产经营过程的始终,涵盖各个管理方面,根据管理环节的不同,分别编制业务预算与财务预算;

4.1.4 实事求是原则,坚持以市场为导向,各种预测要努力贴近实际;

4.1.5可控性原则,全面预算必须可以控制,尽量减少不可控因素,预算执行结果不能发生大的偏差;

4.1.6 统一协调原则,公司将根据总体部署协调各部门预算方案,企业的预算编制必须充分考虑各方面因素,在企业内部要协调一致,各类预算要相互匹配,便于统一管理;

4.1.7 权威性原则,企业的预算一经确定,就必须坚决执行,不得随意突破和更改预算,对预算外项目必须进行更为严格的审批。

4.2 组织结构

4.2.1 公司设立预算管理委员会,作为推动公司实施预算管理的最高权利机构。具体人员如下:

主任:总裁

副主任:行政总监、财务总监

委员:副总裁、财务总监、物流总监、营销总监、市场总监、生产总监、行政总监、投资总监

预算管理委员会执行小组:总裁办、财务部

4.2.2总裁办受预算管理委员会委托,牵头负责编制计划和预算的汇总、执行计划和预算过程中的协调、监督等日常事务,负责组织制订综合计划,并对计划进行协调、平衡、分解、落实、检查和提出考核意见。

4.2.3 分子公司、公司各相关部门负责各自分管领域的计划和预算的具体编制、执行。

4.3 组织职能

4.3.1 预算管理委员会职能:

1、制定和发布计划和预算管理的制度、政策;

2、审查、讨论公司及各部门的年度预算并提出修正建议;

3、协助各部门决定其年度工作目标及计划;

4、协调、解决各部门在计划和预算编制时可能发生的矛盾和争执。

5、审定、下达正式计划和预算;

6、当行业和企业内外环境变化时,讨论修订计划和预算,并提交董事会批准。

7、监督、检查各部门经营预算的执行情况,促使其完成预算目标;

8、接受各部门年度预算执行报告并做出评价。

9、审核执行小组提交的年度经营预算执行情况及分析建议报告,并将经审核通过后的报告提交董事会。

4.3.2 预算管理委员会执行小组职责:

1、提供各部门编制计划和预算所需的表单及进度表等,培训和指导各部门正确编制计划和预算;

2、督促、检查各部门计划和预算编制的进度。

3、汇总各部门的初步计划和预算并提出建议事项,提交预算委员会讨论;

4、编制经预算委员会讨论通过后的公司的整体计划和预算并准时上报至董事会;

5、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况,督导各部门切实执行计划和预算;

6、根据年度预算执行情况,编报年度预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会;

7、其他有关预算推行的策划与联络事项。

4.3.3 各部门(分子公司)经理是部门(分子公司)预算编制执行的责任人,部门(分子公司)经理有关预算的职能:

1、学习和贯彻公司之战略规划和预算管理制度;

2、研究决定本单位之年度工作目标及计划;

3、组织本单位编制预算;

4、审查本单位的预算并上报;

5、遵照执行经董事会批准后的计划和预算;

6、当企业内外环境变化时,及时修订经营预算并重新报批;

7、定期检查预算的执行情况,促使本部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务;

8、组织编制并审查年度预算执行自我评价报告并上报预算管理委员会。

4.3.4 预算监控机构

财务部是公司全面预算管理的日常监控机构,负责预算执行过程中的常规审查,履行预算执行监督职能;负责汇总预算执行数据,进行预算执行差异分析,形成预算执行情况的相关数据和报告,向预算管理委员会、总裁办公会、董事长办公会反馈报告;定期形成预算执行情况汇总数据,并进行整理分析,为预算执行考评提供数据基础。

公司内部审计委员会和审计部是公司全面预算管理的监控机构,负责对预算编制和组织情况进行监控,提出独立意见,向董事会汇报;定期或不定期进行预算执行情况检查,包括常规和特定事项的审查;对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。

4.3.5 预算考评机构

预算管理委员会、人力资源部是预算管理的考评机构。

预算管理委员会负责审批与预算相关的考核标准与控制政策,审批预算考核意见。

人力资源管理部负责制定考核指标及标准;根据预算实际执行情况和差异情况,及已经批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见;执行经预算管理委员会批准的考核意见。

4.4 计划和预算编制内容

4.4.1 计划和预算编制具体包括业务计划和预算与财务预算。

4.4.1.1业务计划和预算分为经营性业务计划和预算与资本性业务计划和预算。

4.4.1.1.1经营性业务计划和预算包括销售计划和预算、生产计划和预算、采购计划和预算、人力资源计划和预算、折旧预算、营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算、税金预算等。

(1)销售计划和预算包括销售总额计划、分类销售明细计划、资金回笼计划,分别按品种、数量和单价进行分析。销售部门及时了解国家政策和行业动向,调研市场需求趋势,依据公司年度战略目标要求,按统一提供的预算基础报表编制要求,逐项分析编制并列举相关的计算依据和说明。销售预算由销售部门编制。

(2)生产计划和预算:生产部门依据销售部门的销售预算编制原材料、主要辅助材料的年度、月度生产需求计划及电费、生产料工费耗用等制造费用计划。生产预算由生产部门编制。

(3)采购计划和预算以销售预算和生产预算为基础,包括采购总量计划、分类采购明细计划、采购单价计划、用款计划等。物料采购预算通过对产品生产成本的详细分析获得相关依据,并结合国内外材料的价格发展趋势结合库存制定年度、月度采购计划及采购资金需求计划;设备、工程物资采购预算则需按照公司的资本支出预算来编制。采购预算由采购部门编制。

(4)折旧费用预算根据折旧计提方法、ERP固定资产管理系统折旧预测、资产增加报废情况以及工程项目完工情况编制。折旧费用预算由财务部门编制。

(5)营业费用、管理费用、财务费用预算由各相关部门根据历史情况及预算年度中的各事项分费用类别编制,并积极应用零基预算编制方法。

(6)人力资源计划和预算:人力资源部根据企业发展规划、生产需要等负责编制劳动工资计划和预算,根据企业发展战略和规划,结合职工素质的现状负责编制职工招聘、培训计划和预算。

4.4.1.1.2 资本性支出计划和预算包括工程项目计划和预算、技改项目计划和预算、研发计划和预算以及资本性收支平衡表预算。

(1)对外投资、工程项目、技改大修、科技研发项目原则上按项目编制预算,预算的内容包括项目投资计划和资金支出计划。各类项目应按轻重缓急顺序排列。各项目的预算编制由其主管职能部门负责。其中技术中心负责编制研发计划和预算,包括新产品开发与老工艺改进。工程部根据公司基本建设情况编制基本建设计划和预算。

(2)资本性收支平衡表预算是在上述资本性业务预算的基础上,进行汇总、平衡、模拟,通过对照目标财务状况,调整上述资本性业务预算,形成财务状况良好、资本性支出合理、资本性来源落实的收支平衡方案。

4.4.1.2 财务预算主要包括资产负债预算、损益预算、现金流量预算,财务预算均由财务部门编制。

4.4.1.2.1 资产负债预算主要侧重于有关财务指标的控制,如应收账款周转率、流动比率、速动比率等,根据资产经营考核目标、营运收支预算、资本性收支预算以及现金流量预算等分析编制。

4.4.1.2.2 损益预算关注盈利情况,分两大部分:收入和费用。主要根据各业务部门编制的业务预算和费用预算等编制。

4.4.1.2.3 年度现金流量预算根据营运收支预算、资本性收支预算及有关资料编制,包括:现金流入预算、现金流出预算、现金平衡预算;季度、月度现金预算根据年度预算分解。

4.5计划和预算编制

4.5.1 公司实行年度预算管理制度,每年自1月1日开始,到12月31日结束。

4.5.2预算目标的确定.预算目标是公司作为一个市场主体,通过利用自身的资源和考虑外部市场环境,在未来一定时期内,去实现公司价值最大化的一种取向,包括财务目标和非财务目标。财务目标是对预算目标的价值量化,非财务目标是对预算目标的补充。由于各部门和分子公司职能和作业不同,其财务目标和非财务目标也不相同。董事会根据公司的战略发展规划,按照公司股东大会及年度战略会议确定的年度经营方针,提出下年度经营目标计划。预算管理委员会对董事会确定的下年度经营目标计划和预算目标进行量化、分解;同时按分级归口原则,对核心指标进行层层分解。在对预算目标进行分解时,根据公司战略发展的需要,可以考虑适当的政策倾斜:对那些处于成熟期的产品部门(分公司)可以偏重预算目标;对于那些处于市场开发初期、属于战略发展需要的产品部门(分公司)可以减轻其预算目标;对于那些属于难以预见的费用,可以适当地留下一定空间。所有指标要求做好综合平衡,指标应该具有全面性、准确性、及时性、可执行性。

4.5.3 预算的编审工作在每年度的9月份开始进行,并尽量考虑执行中的易操作性,具体程序如下:

4.5.3.1  计划和预算编制工作前的准备阶段:在每年的7-8月,总裁办收集编制计划的各种基础资料,做好年度计划编制策划与协调工作。

4.5.3.2  9月下旬,总裁办组织相关部门和分子公司召开公司年度计划和预算编制会议,根据董事会确定的下年度经营目标计划和预算管理委员会分解后的计划和预算目标布置年度计划和预算编制工作,确定来年的预算编审方法和程序,下发计划和预算编制通知并提供相关计划和预算编制表单至各部门和各分子公司。

专业计划和预算由归口部门牵头组织相关部门反复讨论与沟通制订专业计划和预算初稿、修改稿和草案,为保证计划和预算的可靠性,专业部门编制出初稿到多次修改成草案的过程中,必须经分管该计划和预算的主管副总以上领导严格把关,其中属于基地管辖范围还需基地总经理审核。各部门在编制各专业计划和预算过程中,当需与其他专业计划和预算指标衔接时,须及时与相关部门沟通以达成一致,必要时,可由总裁办协助解决。

各部门和各分子公司在规定时间内将经主管审核(属于基地管辖范围还需基地总经理审核)后的计划和预算草案报公司总裁办。其中,各专业计划和预算初稿的编制必须在年度计划和预算编制会议后的二周内完成。成本计划和预算初稿在各项主要计划和预算初稿完成后一周内完成。财务预算初稿在成本计划和预算初稿编完一周内完成。

4.5.3.3  11月中旬——预算管理委员会组织召开公司计划和预算会议,听取并审议各部门关于本年度计划和预算执行情况的自我评价分析报告,听取并审议财务部公司年度预算执行情况及分析建议报告。

4.5.3.4  11月下旬——总裁组织召开公司计划和预算平衡会议,听取各部门和分子公司的下年度工作目标、计划和初步预算,结合公司年度预算执行及分析建议报告和现实情况检查初步预算资料的合理性,平衡各部门和分子公司之间的资金关系并结合下年度的经营目标后,提出修正的计划和预算目标下达各预算部门和分子公司进行具体的计划和预算编制。

4.5.3.5  12月上旬——各预算部门和分子公司根据计划和预算平衡会议确定下来的计划进行计划和预算的编制,并采取从上到下、从下到上的循环方式进行,通过信息反馈、沟通协商、指标修订等进行计划和预算的编制修改。在编制过程中,为了防止整个职能失调,要求各部门和分子公司计划和预算的编制要落实到个人,实行层层负责的制度,上级在对下级初步审定后才能上报,并对该审定结果负责。各部门和分子公司经过协商拟订自己需要完成的年度预算计划和方案后经主管审核(属于基地管辖范围还需基地总经理审核)后上报总裁办汇总后报公司总裁。

4.5.3.6  12月下旬——总裁组织召开公司计划和预算确定会议,讨论通过公司下年度经营计划和预算方案,于12月31日前报董事会审批后颁布执行。

4.5.3.7 如果各部门和分子公司之间出现有关责、权、利方面的经济纠纷,以及内部转移价格的争议事项,由预算管理委员会调停和裁决 。

4.5.3.8 各部门和分子公司必须严格执行批准的公司预算,做好预算的实施工作。确保公司预算总目标的实现。计划和预算的实施实行按月编制月度计划、月度预算和资金计划,每月反馈实施和控制情况,季度汇报总结,年度调整和评价的机制。

4.6  月度计划、月度预算和资金计划

4.6.1 每月25日前,各部门和分子公司编制月度计划经主管审核(属于基地管辖范围还需基地总经理审核)后上报公司总裁办,总裁办汇总并组织讨论成稿后报总裁审批通过后下发执行。其中,财务部根据公司经营计划、年度预算、部门资金需求情况、公司资金回收情况等进行综合平衡,在每月25日前制定下月的公司月度预算和资金计划并报财务总监批准。公司月度预算是年度预算在本月的分解体现,编制内容应与年度预算一致。公司月度资金计划包括公司月度的销售、采购、生产、研发、固定资产投资、可控费用等预计的资金收支情况等。

4.6.2 各部门和分子公司要严格按照资金计划控制资金的使用并建立台账记录使用情况。

4.6.3 财务部在每月5日前汇总各部门和分子公司上月度的预算和资金计划执行情况报财务总监审核后报公司董事长、总裁。

4.7 计划和预算执行分析

4.7.1 月度评估:

4.7.1.1 在每月2号前由各归口管理部门将上月各计划执行情况、月度计划指标完成情况及简要文字分析资料送总裁办。总裁办于每月18日前将上月各项主要指标完成情况和简要文字说明资料报送总裁。

4.7.1.2 由公司各部门按财务部门提供的预算和实际的差异表,于每月进行评估,分析原因提出对策,由部门主管审核后于下月5日前报财务部门,财务部门监督其跟踪落实。

4.7.1.3每月月底,各部门、分子公司要对当月计划完成情况进行小结,经主管审核(属于基地管辖范围还需基地总经理审核)后次月5日前报总裁办。总裁办汇总每月计划完成情况,并抽查反馈情况的真实性,次月15日前向总裁书面汇报,对没有按计划完成的项目提出处理意见。

4.7.2 半年度评估:各部门、分子公司对半年的计划完成情况进行小结、分析,找出存在的问题、实际与计划的差距,经主管审核(属于基地管辖范围还需基地总经理审核)后于7月上旬报送总裁办。总裁办会同财务部在7月中旬编写经济活动综合分析资料,由各归口专业部门负责编写各专业计划完成情况分析,由总裁主持经济活动分析会,对全公司生产经营活动进行全面总结、分析和评价。

4.7.3 年度分析评价:每年11月中旬,预算管理委员会组织召开公司计划和预算会议,听取并审议各部门关于本年度计划和预算执行情况的自我评价分析报告,听取并审议财务部公司年度预算执行情况及分析建议报告。

4.7.4 各部门、分子公司对每年的计划完成情况进行总结,经主管审核(属于基地管辖范围还需基地总经理审核)后于次年1月15日前报送总裁办,总裁办汇总并对生产经营情况进行分析,于次年1月30日前报送总裁。

4.7.5 在计划执行过程中,综合管理科可视需要会同其他职能科室对各项计划进行不定期检查,以督促计划实施。同时各部门应及时向计划管理部门反馈计划实施过程中有关信息。

4.8 预算调整。年度预算经批复后,原则上不作调整。如确系未预见市场因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整的,由部门提出书面申请,在每半年度的经济活动分析会上讨论确定是否予以调整,会议讨论通过后,由总裁审批后方可调整。

对于突发事件引起的紧急预算调整,若不涉及年度计划和预算目标完成的,可由部门递交报告经原计划制订相关部门主管和分管副总审核(属于基地管辖范围还需基地总经理审核)后交分管计划的副总审批;若涉及年度计划和预算目标完成的需由总裁审批,其权限外的交董事长审批,董事长权限外的还需董事会审批。财务部门据此调整预算和资金计划。

4.9 公司将计划和预算目标、指标作为绩效管理的内容之一进行考核,由人力资源部负责具体实施和考核,预算管理委员会审批考核意见。

5 对违反和影响预算内部控制制度执行的人,公司将追究其责任。

6本制度接受中国法律、法规、中国证券监督管理委员会或其授权机构公布的规范性文件、上市地交易所的有关规则以及本公司章程的约束,若有冲突,应予及时调整。本制度未列明之事项,以公司章程为准。

7本制度由董事会负责制定和解释,经董事会审议通过之日起生效。

下一篇:暂无